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Le projet Maintenancia repose sur l'idée de créer du lien entre tous les acteurs de la maintenance et notamment entre l'école et l'industrie.
Nous sommes heureux de vous présenter le tout nouveau manuel scolaire Hachette pour les formations maintenance du Bac au Bac+2 , disponible dès avril 2021. Donner envie aux jeunes en faisant le lien entre enseignement et réalité industrielle, tel était le pari de ce partenariat entre Hachette Education et Maintenancia.
Ce guide propose de nombreuses ressources numériques -accessibles par QRcode- pour ancrer l'enseignement dans la réalité professionnelle. A bientôt pour plus de détails !

     En maintenance une démarche de capitalisation d’expériences est primordiale. C’est la somme du vécu de chaque intervenant qui constitue trop souvent l’historique d’une machine. Dans les réunions autour des plans de nouvelles machines à l’ingénierie ou chez les fournisseurs, les professionnels de maintenance qui y participent ne « remontent » principalement que les problèmes qu’ils ont rencontrés dans leur atelier. La maintenance n’est  pas assez méthodique, mais toujours critique vis-à-vis des concepteurs et des fournisseurs d’installations. Elle possède rarement l’historique de toutes les modifications et améliorations apportées tout au long de la vie d’une machine (type carnet d’entretien par exemple).

 sqlgq8339rpsud4dzjxiduqjc4xl5wme.png« La capitalisation, c’est un trésor à transmettre »

« C’est le passage de l’expérience à la connaissance partageable » (P.Zutter)

Avec un turn-over du personnel qui peut être important dans certaines entreprises, les départs en retraite, la sous-traitance de certaines activités, le nombre de projets croissant, l’environnement complexe, incertain, et de plus en plus concurrentiel… la capitalisation est une démarche importante et nécessaire pour une entreprise.

La capitalisation d’expériences doit être :

1) Rigoureuse
C’est un travail qui part de la pratique, pour enrichir la pratique. La capitalisation doit permettre de tirer des enseignements de l’expérience qui puissent servir à des interventions ultérieures.
Les pannes d’une machine, d’une installation suivent en général la loi des 80/20. 80% des pannes sont les mêmes et se reproduisent dans le temps. Mais dans ces 80% il y a des pannes « vicieuses » qui ont été particulièrement perturbantes pour la fabrication, aussi bien en temps d’arrêt (diagnostic long, erroné…) ou en temps de réparation important ( échange d’un réducteur, ou d’un organe nécessitant de lourds moyens de manutention…) qu’en coût (perte de production, main d’œuvre passée, pièces de rechange, prestation extérieure..). C’est ce genre de panne qu’il faut éviter de retrouver et dans la vie de la machine ou de l’installation, et dans les futures machines identiques.
Quand on pose la question : « Dis-moi ce qui ne va pas sur cette machine », les intervenants ne se souviendront pour la plupart, que des dernières pannes ou seulement des petits tracas quotidiens « avec lesquels on vit »…Mais si l’on pose la question : « on doit refaire une machine identique à celle-ci, que doit-on éviter de reproduire ? » on n’aura qu’une liste incomplète et fausse du vécu, associée à des mémoires défaillantes et sans analyse quantifiée, formalisée.

2) Permanente
Elle se fait normalement en cours d’action, en continu, lors de jalons projets, lors de retours d’interventions. Il ne faut pas attendre trop longtemps pour rédiger  quelques lignes qui reprendront,  par exemple,  les raisons d’un arrêt long très perturbant, l’analyse des causes qui en a été faite, les modifications apportées. « Le meilleur moment, c’est tout de suite ». C’est dans la pratique quotidienne de leur activité que les personnels  de maintenance doivent sauvegarder les connaissances acquises durant les dépannages,  les retours d’expérience après une révision générale ou un important démontage, partager les savoir-faire correspondant à une technologie de pointe…

3) Formalisée
« Les écrits restent »
Les connaissances à capitaliser doivent être explicitées, puis formalisées. Le recueil  des informations permettant de décrire et d’illustrer ce qui a été identifié, l’organisation, les supports, l’archivage…  doivent être correctement définis.

Exemple de démarche : Après chaque arrêt long (dont le seuil est à définir) un groupe de travail de 3 personnes (intervenants et Méthodes maintenance) remplit le formulaire d’incident majeur. Après avoir indiqué les causes (détectées, analysées) et les remèdes employés (modifications…) ce groupe de travail doit remplir la case « capitalisation ». Une copie de ce formulaire est ensuite rajoutée au dossier machine.

Les supports peuvent être variés. Le support papier est disponible sous forme de formulaires à renseigner. L’ensemble des fiches est rangé dans un classeur accessible à tous (faible coût et mise en œuvre rapide). Mais ce type de support présente l’inconvénient d’être réservé à quelques utilisateurs d’un même secteur géographique. Ce type de support est choisi quand la capitalisation enrichit le dossier machine qui reste encore bien souvent sous forme dossier papier.
Le support informatique peut être une base de données du type ACCESS ou de simples tableaux EXEL. C’est le cas quand la capitalisation s’intègre à la démarche TPM. Ce support à l’avantage d’être simple d’utilisation (accessible à tous les intervenants, les mises à jour et les sauvegardes faciles) mais aussi transférable d’un secteur à un autre. Ce qui permet au personnel de maintenance de communiquer des retours d’expérience à d’autres  sites différents qui utilisent aussi le même type de matériel, les mêmes technologies…
La démarche de formalisation peut se faire de 2 manières différentes : elle peut être conduite par une seule personne (Méthode maintenance par exemple) qui recueille les données auprès des experts ou des intervenants et qui les formalise ensuite, ou par auto-capitalisation par les collaborateurs eux-mêmes.

4) La capitalisation est l'affaire de tous

Le savoir appartient et se trouve auprès de ceux qui sont les acteurs de l’action. Il appartient au responsable de maintenance d’animer son équipe pour que chacun se sente responsable du savoir qu’il peut transmettre. Ce n’est pas seulement l’affaire d’un service ingénierie ou du GATM (groupe d’assistance technique maintenance) de l’atelier. C’est valoriser ce que l’on sait faire, c’est modéliser les savoirs pour ne pas les perdre.

   La capitalisation est d’abord locale. Elle  est pratiquée au niveau atelier, par les intervenants les plus proches des installations. Mais dans des entreprises suffisamment grandes pour avoir plusieurs sites de production plus ou moins identiques, la capitalisation doit « rayonner » sur l’ensemble des secteurs. C’est un des objectifs des « Clubs Métiers » chez RENAULT.
Un Club Métier est une instance regroupant, trimestriellement,  les responsables maintenance d’un même métier des différents sites, instance de réflexions et d’élaborations de propositions orientées sur les performances industrielles du métier. A partir d’une base de données d’indicateurs, elle identifie les points durs, les « best practices », propose des standards du  métier, les cibles de performances et de coûts, les organisations, les objectifs du métier. Elle est pilotée par un des responsables maintenance. C’est un excellent  moyen très apprécié de tous les participants pour capitaliser l’expérience de chacun et en faire part à tous. L’ordre du jour prévoit à chaque réunion, « un tour de table » spécifique pour ce part

5) Conclusion

Ainsi donc, la capitalisation est en maintenance une véritable richesse qu’il convient de gérer au mieux. L’intégration de savoir-faire consolidés dans des processus industriels améliore leur productivité et leur compétitivité. Partager ses connaissances ne favorise-t-il pas l’autonomie, n’est-il pas valorisant de formaliser les meilleures pratiques de l’entreprise, de les faire progresser et de lui apporter ainsi des gains en terme de coûts, délais et de qualité ?.

Bonne maintenance

Olivier

Bonjour, c’est Numa !

Ce mardi, nous parlons du préventif, fondement de la maintenance actuelle :

La norme nous dit que le préventif est une maintenance qui :

-évalue une dégradation, et la réduit

-réduit la probabilité de défaillance

Cela veut dire que, faire du préventif c’est se rendre régulièrement sur la machine, soit pour remplacer un organe (c’est le systématique), soit, de plus en plus, pour vérifier son état (c’est le conditionnel).

Dans tous les cas, le préventif se construit, se planifie et s’enregistre.

On estime que l’optimum du préventif est le point où le coût direct de maintenance est égal au coût indirect de maintenance.

Rendez-vous mardi prochain pour le plan-programme de préventif !

 

Numa

Bonjour, c’est Numa !

Aujourd’hui, le classement de criticité :

La maintenance, n’est pas « open bar » ! Les budgets et les moyens alloués sont aujourd’hui comptés.

Cela oblige à choisir, donc à renoncer à tout faire. Il faut des critères pour :

-avoir recours à des méthodes rigoureuses d'analyse

-développer une maintenance préventive sélective 

-choisir quelles pièces avoir en stock, et en quelle quantité

C’est le classement de criticité qui nous donne ces critères, en déterminant quels sont les équipements vitaux, importants et secondaires. Chaque classe d’équipement a un traitement différent des pannes, du préventif et des pièces de rechange.  

 

Rendez-vous mardi prochain pour le préventif !

 

Numa

Bonjour, c’est Numa !

Aujourd’hui après le cout direct, voyons le cout INdirect de maintenance

C’est l’ensemble des coûts engendrés par l'indisponibilité de l'installation, c’est-à-dire : le personnel inoccupé, l’amortissement des machines, les énergies inutiles, les surcouts de qualité, de reprise de production, le manque à gagner si toute pièce produite est vendue, et les arrêts induits (amont-aval), sans compter les pénalités éventuelles, etc.

Le calcul du cout indirect est beaucoup plus rare, car il n’est pas simple. Pourtant c’est grâce à lui que l’on sait si le préventif est suffisant.

Rendez-vous mardi prochain pour le classement de criticité !

 

Numa

Bonjour, c’est Numa !

Aujourd’hui, voyons le cout direct de maintenance

C’est le cout des dépenses du service maintenance. Il se compose de :

-cout de main-d’œuvre (interne et externe) ;

-cout des pièces, matières et fournitures utilisées dans les interventions,

-cout de fonctionnement du service, et des consommables (équipements pour l’atelier et le personnel, lubrifiants, etc.)

Quel que soit le niveau auquel on se trouve, il peut toujours être décomposé selon 3 axes :

-l'arborescence, entre site, atelier et équipement,

-la nature, l'origine de la dépense (main-d’œuvre ou pièces),

-le type d'intervention (préventif, correctif, remise en état, etc).

NB : si on ne regarde que ce chiffre, la maintenance coute TOUJOURS trop cher. C’est pourquoi il faut aussi connaitre le cout INDIRECT de maintenance.

 

Rendez-vous mardi prochain pour le cout indirect de maintenance !

 

Numa

Bonjour, c’est Numa !

Aujourd’hui, voyons les 5 NIVEAUX DE MAINTENANCE

Les niveaux de maintenance correspondent à la complexité d’une intervention

Ils permettent, par exemple, de définir le niveau attendu des interventions de l’entreprise extérieure, lors de la rédaction d’un contrat.

Le niveau 1 est le plus simple. Il se fait sans outil

Au niveau 2 on trouve : opérations de base (échange standard) et opérations mineures de maintenance préventive

Au niveau 3 : des opérations complexes, exécutées par du personnel technique qualifié

Le niveau 4 est celui de l’expertise

Le niveau 5 est celui des reconstructions, rénovations ou réparations importantes exécutées par une entreprise spécialisée

 

Rendez-vous mardi prochain pour le cout direct de maintenance !

 

Numa

Bonjour, c’est Numa !

Aujourd’hui, notre définition concerne les termes : PANNE et DEFAILLANCE

Les deux termes sont souvent confondus, alors qu’ils ont une signification bien distincte :

Tant que l’équipement fonctionne, il est EN marche

Lorsqu’il tombe EN panne, il passe de l’état de marche à l’état de panne.

Ce passage, cette transition, c’est la perte de fonction, et c’est ce qu’on appelle la défaillance.
C’est la casse, l’arrêt, etc.

Rendez-vous mardi prochain pour 5 niveaux de maintenance

Numa

Bonjour, c’est Numa !

Aujourd’hui, notre définition est le terme : MAINTENANCE (évidemment !)

On connait tous la définition de la maintenance : « ensemble des activités destinées à maintenir ou remettre en état un équipement, etc… ». Cela introduit les notions de maintenance préventive et corrective.

Point-clé : la maintenance, ne se fait pas uniquement « outil en main ». Il s’agit d’actions techniques, mais aussi administratives (de gestion, quoi !), et de management.

 

Rendez-vous mardi prochain pour les termes : Panne et Défaillance

 

Numa

8 Apr 21
Schiltigheim, Grand Est, France

  jjay5q2pezsz9gkqjefyrzfqf32tc9yn.jpg      Le Responsable Maintenance se pose un jour ou l'autre, dans son Entreprise ou son usine, les questions suivantes au sujet de la sous-traitance de certaines activités de son secteur :

 - que puis-je sous-traiter dans mes activités ?

 - que dois-je absolument conserver et ne pas sous-traiter ?

 - comment bien sous-traiter ? Quelles sont les règles de l'art en la matière ?

 - comment bien définir mon besoin, pour avoir des coûts les mieux définis et les moins élevés ?

 - comment mesurer et comparer les performances (en qualité, en coût, en compétence...) ?

Essayons alors d’y apporter quelques réponses et quelques conseils.

 

1- RAISONS DE SOUS-TRAITER

     Dans une entreprise, dans une usine, les raisons d’une sous-traitance d’activités de maintenance sont multiples. On peut en citer quelques-unes :

  • Assistance Technique (ex: pendant la montée en cadence de nouvelles installations).
  • Flexibilité ou contraintes (compétences d'appoint, adaptation à la demande du marché) , organisation ( 2x8 , 3x8) , démarrage usine nouvelle ).
  • Aide pour installations spécifiques, pointues- Expert haute technicité (compétences difficiles à acquérir ou à maintenir, faible nombre d'installations).
  • Activités spécifiques dont la fréquence est trop faible pour justifier l'entretien de compétences.
  • Activités répétitives à faible valeur ajoutée en compétence (ex : réparations, nettoyage bureaux et abords, entretien pelouses...).
  • Activités trop éloignées des métiers pour y être intégrées- recentrage sur le coeur du métier (ex : laser).
  • Contraintes réglementaires (appareils de levage, de lutte contre incendie, accumulateurs ...).
  • Coût externe inférieur à coût interne - Pour améliorer la productivité opérationnelle, les ratios économiques.
  • Globalisation d'activités (ex : réparations) - Lots groupés multi-techniques.

 

2- NE PAS SOUS-TRAITER

     Mais attention, dans une entreprise toutes les activités de maintenance ne sont pas sous-traitables. Le responsable de maintenance doit à chaque fois que le cas d’une sous-traitance est envisagé, se poser la question : cette activité-là peut-on la soumettre à un intervenant extérieur ? Quels en sont les risques ?

Citons quelques exemples d’activités à NE PAS sous-traiter :

  • Le suivi permanent du processus industriel.
  • La maintenance des installations critiques, stratégiques pour le process (maîtrise des opérations)
  • L'auto-maintenance TPM : maintenance autonome : nettoyage - interventions et préventif niveaux 1 et 2. Elle doit rester aux opérateurs de fabrication.
  • Le savoir-faire (« le core business »), l'expertise, les filières Métiers.
  • Les tâches qui contribuent au maintien des compétences (ex : automatisme, robotique …).
  • Les activités qui garantissent à tout moment la sureté d'une installation.
  • Le pilotage de la fiabilisation, des améliorations, des actions de progrès (capitalisation) qui doit être animé et réalisé en interne.
  • L'encadrement, le pilotage, le suivi des travaux : planification, ordonnancement, conduite des opérations de maintenance.
  • Les méthodes maintenance, l'ingénierie Maintenance centrale usine.
  • Le pilotage des systèmes d'infos maintenance.
  • Garder la maîtrise d'ouvrage de toutes les activités, la coordination des intervenants.
  • Quand il y a une disponibilité de ressources internes (ex: utilisation du personnel à aptitude réduite dans un atelier de réparation).
  • Si le coût externe est supérieur au coût interne.

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3- LES RÈGLES DE L'ART

 3-1 PRÉPARATION :

 a) Réaliser un cahier des charges bien défini, validé par l'exploitant (le client) - avec les derniers alignements techniques.

     Il faut absolument réaliser, au sein d’une entreprise , un cahier des charges type qui sera le support standard utilisé par tous les acteurs de maintenance qui ont à passer un marché, qui permettra de définir correctement les prestations attendues et les objectifs à atteindre et de ne pas oublier des précisions ou des thèmes à aborder, et d’une manière identique pour tous les fournisseurs consultés (le cadre de réponses rendra plus facile les comparaisons).

 b) Prévoir pour les contrats supérieurs à 1 an, une clause de productivité annuelle, quantifiable (hors formule théorique).

 c) Prévoir des contrats avec clause de réversibilité (avec préavis de 3 mois).

 d) Prévoir des contrats avec accord de coopération (durée, renouvellement, bonus / malus, productivité ...) - objectifs de progrès partagés.

    La motivation du fournisseur de prestations de maintenance sera d’autant plus importante que la coopération proposée est du type « gagnant-gagnant », que les objectifs (atteignables) sont récompensés s’ils sont tenus. La confiance mutuelle (« carte sur table ») est alors fortement souhaitable.

 e) Prévoir des contrats pluriannuels, de durées les plus longues (3 ans et plus).

     Les durées longues permettent de négocier plus efficacement les marchés et les contrats, aussi bien pour les fournisseurs que pour les demandeurs. Par contre un fournisseur qui ne donne pas satisfaction sera plus difficilement exclus et son contrat interrompu (sauf si les critiques et les causes d’insatisfaction sont flagrantes, démontrées, quantifiées).

 f) Être financièrement acceptable : Rentabilité des coûts (les plus globaux) de sous-traitance.

     Il est souvent difficile de comparer des solutions de maintenances sous-traitées par rapport à des maintenances assurées en interne car on risque d’oublier dans les chiffrages des coûts indirects (ex : l’énergie, certains outillages spécifiques nécessaires, des manutentions, des pièces de consommation, des surfaces de stockage, des prestations complémentaires ponctuelles d’autres intervenants…).

 g) Transformer des coûts fixes en coûts variables.

 

3-2 CONSULTATION :

 Quelques règles sont à appliquer avec rigueur :

-  Globaliser par métier, par technologie, par site ...

 -  Réduire le nombre de sous-traitants prestations multi-techniques.

-  Exiger une qualité des Prestataires : Professionnalisme et stabilité, compétence des intervenants, maîtrise d'œuvre.

-  S'assurer d'une adaptabilité satisfaisante aux évolutions de périmètre, de volume, d'organisation, de technologie.

-  Imposer une obligation de résultats quantifiables, mesurables (critères de réception).

-  Identifier des indicateurs contractuels de résultats : fiables, utiles, agréés par tous les acteurs, pertinents quant au besoin industriel.

-  Responsabiliser le prestataire sur le volume de production du site.

-  Donner de la visibilité aux prestataires pour qu'ils soient aussi une force de proposition.

-  Respecter la confidentialité d'échange, en consultation, et la confidentialité Produit après la commande.

 

3-3 MISE EN ŒUVRE :

  1. ) S'assurer que les dossiers machines sont accessibles et complets : documentation, historiques, nomenclatures, pièces de Rechange.
  2. ) Garder la maîtrise de l'audit - Exercer des contrôles pour dégager des axes de progrès ou se remettre en question.
  3. ) S’assurer de la mise en place d’indicateurs fiables et objectifs, permettant l’évaluation des prestataires.
  4. ) Limiter au maximum les interventions de la maintenance interne après passage des prestataires extérieurs
  5. ) Réceptionner les travaux (jalons définis en contenus et respectés en délais), éliminer les contentieux par une préparation efficace de ces réceptions.
  6. ) Organiser des réunions planifiées opérationnelles Production - Maintenance - Prestataire, et leurs suivis.
  7. ) Organiser des réunions planifiées d'avancement des actions de progrès et de capitalisation.
  8. ) Suivre l'état des dépenses Pièces de rechange.
  9. ) Expliquer les raisons de "faire ou faire-faire" au personnel interne dialogue social, transparence…
  10. ) Assurer une bonne collaboration Achats / services techniques : panel des fournisseurs, Cahier des Charges, durée prestation, contrat, résultats ...

 

4- REMARQUES GENERALES

 Attention à la perte de savoir-faire par sous-traitance - Se recentrer sur les métiers de base.

 En phase de démarrage d'une nouvelle usine, la maintenance du process et du patrimoine peut être sous-traitée, avant une reprise en main en interne, progressive et plus ou moins limitée, en commençant par les experts et l'ingénierie maintenance.

 Ne pas sous-traiter sans avoir analyser, au préalable, le bon et plein emploi des ressources internes.

5- CONCLUSION

     Ainsi comme on peut le voir, la sous-traitance est une activité qui se prépare avec soin. On ne sous-traite pas n’importe quelle activité de maintenance. Et il est toujours impératif de garder en interne des savoir-faire qui valorisent nos professionnels de maintenance, qui font gagner du temps et de la réactivité en cas de pannes, qui réduisent bien souvent des coûts car des intervenants externes de haut niveau ou spécialisés se payent chers.

     Enfin, « Ce qui n'est pas défini, ne peut être mesuré. Ce qui n’est pas mesuré, ne peut pas être amélioré » il est donc très important d’intégrer dans les contrats de sous-traitance des performances attendues, qui soient correctement définies et mesurables.

Bonne maintenance

Oliver

Découvrez l'interview menée avec Olivier Girard, créateur et animateur du Club Ingénieurs Maintenance. Fort de plus de 30 années d'expérience en maintenance chez le constructeur automobile Renault, Olivier partage avec nous les 8 compétences-clé que doit avoir un ingénieur Maintenance pour mener à bien ses missions au quotidien et sur le long terme. Un entretien riche d'enseignements duquel nous retiendrons que "L'expérience des uns est le trésor de tous". Retrouver également son article complet sur Maintenancia : "Ingénieurs Maintenance : quelles compétences ?"

 

 

Disponible sur toutes les plateformes de podcast Deezer, Itunes, Spotify

Bonjour,

Le projet Maintenancia avance. Les clubs maintenance sont actuellement à l'honneur. Dans ce cadre nous vous présentons Olivier Girard, créateur du "Club Ingénieurs Maintenance" qui publie régulièrement des articles pour partager son expérience avec la communauté.

Dans cette interview vidéo, nous échangeons sur son dernier article intitulé "Ingénieurs Maintenance : quelles compétences ?".

Olivier a travaillé 32 ans pour le constructeur automobile Renault, et transmet via son blog son expérience de la maintenance acquise tout au long de sa carrière. Sa passion ? Le management et la gestion des compétences. La phrase que nous retiendrons : "L'expérience des uns est le trésor de tous". Bon visionnage !

Lire l'article complet : "Ingénieurs Maintenance : quelles compétences ?"

 

Le Groupe Professionnel "Maintenance et Fiabilité" Arts et Métiers Paris Tech Alumni, a organisé le mardi 9 mars 2021 à 20h15 une présentation des métiers de la maintenance. Dans ce cadre, pour décrire leurs activités, trois ingénieurs évoquent les différentes facettes de leur métier pendant une dizaine de minutes chacun.

Suite aux présentations, un chat en direct permet aux élèves de poser toutes leurs questions aux intervenants.

Conférence ouverte à tous les élèves souhaitant découvrir ces métiers.

Nos orateurs

  • Olivier METHAIS, promo Li 210, Responsable Méthodes Maintenance
  • Anthony TARDIF, promo Ai 206, Responsable d'affaire Maintenance
  • Jérémie VIGNÉ, promo Me 215, Élève au Mastère Maintenance ENSAM

Nos orateurs présenteront leurs parcours respectifs avec les études suivies et les fonctions exercées.
Ils décriront les missions réalisées et les fonctions exercées dans leurs entreprises, leurs visions du métier en maintenance, et illustreront avec des exemples de projets sur lesquels ils sont impliqués. Chacun partagera sa vision du métier et les perspectives d'évolution professionnelle qui sont possibles dans ces fonctions.

Les [Mardis du GP11] ?

C'est le rendez-vous mensuel du Groupe Professionnel "Maintenance et Fiabilité" Arts et Métiers Paris Tech Alumni, sur le web, programmé le 2ème mardi du mois, de 20h15 à 21h00. Cette rencontre a lieu en direct sur le web et elle est ouverte à tou(te)s. Nous y parlons des actions en cours et à venir pour l'animation du réseau GP11, échangeons sur des thèmes de fond liés à la maintenance et y partageons des idées de manière conviviale.

Merci à nos orateurs et aux organisateurs de cet évènement.

Posez vos questions même après la conférence en postant vos commentaires sur cet album.

      x0-y0-w150-h100-1412175314-7286.jpg        Les organisations du service maintenance au sein d’une usine, d’un établissement industriel…, varient énormément selon    la taille de l’établissement, son histoire et ses habitudes, la volonté de la Direction de rattacher la Maintenance à la Fabrication, ou garder un service Maintenance à part entière, le pourcentage d’activités de maintenance sous-traitée… Dans l’organisation maintenance existante dans la plupart des usines de Renault, apparaît la fonction d’un responsable maintenance générale. Mais quelle est sa véritable définition de fonctions ?

     Nous vous proposons une définition qui est apparue dans un document normalisé chez RENAULT.

I - MISSION GENERALE

     Rattaché au Directeur de l'Usine, le Chef du Service Maintenance Générale et Environnement a pour responsabilités essentielles

-     définir la politique maintenance et environnement de l'usine et coordonner son application,

-     conduire l'ensemble des activités du département en respectant les engagements de l'usine.

-     piloter l'animation fiabilité sur l'ensemble de l'usine.

-     proposer et mettre en oeuvre le plan de protection de l'environnement de l'usine.

En terme de qualité :

-     En recherchant les améliorations du processus et en proposant les investissements correspondants.

En terme de coûts :

-     En optimisant les mises en place de personnel.

-     En animant les plans d'actions de réduction des dépenses (pièces de rechange, produits de consommation, énergie, ...)

En terme de délai :

-     En respectant les engagements pris auprès de l'ensemble des clients pour la réalisation de prestations ou pour la livraison de produits.

En terme de ressources humaines :

-     En validant le plan de formation et de promotion du Département dans le cadre de la politique usine de développement des compétences.

-     En conduisant le déploiement et l'animation des UET (unité élémentaire de travail) et la déclinaison des plans d'actions.

-     En animant les relations avec les partenaires sociaux du Département.

-     En améliorant la sécurité et les conditions de travail du Département (il préside le CHSCT du Département).

-     En veillant au respect des règles d'entreprise, de la réglementation du travail et au plan social de l'usine.

-     En assurant la communication Direction/Département.

-     En participant, en tant que membre du Comité de Direction, aux réflexions et décisions qui intéressent le fonctionnement de l'usine.

-     En ayant en charge la gestion des cadres du service, la gestion prévisionnelle des emplois en fonction de l'évolution des techniques et métiers.

-     En animant les démarches du progrès et en s'assurant de l'existence des règles de fonctionnement et procédures et en contrôlant leur l'application.

II - PERIMETRE D'ACTION

Son domaine de responsabilité s'étend à l'ensemble des installations et patrimoine (bâtiments, routes, voies ferrées) de l'établissement.

III - MISSION DETAILLEE

Le Chef de Service Maintenance Générale et Environnement a pour mission de piloter l'ensemble des fonctions du Service en intégrant les objectifs de l'Usine.

1)    En terme de responsable des services généraux de maintenance, il a pour missions essentielles :

-     D'assurer l'entretien du patrimoine de l'Usine (routes, voies ferrées, bâtiments).

-     De réaliser les dépannages et la maintenance préventive des matériels et installations industrielles (convoyeurs, ponts roulants, matériels de soudure...).

-     D'entretenir les installations sociales (sanitaires, restaurants, bureaux).

-     De suivre les contrôles légaux sur les appareils ou les installations soumis à réglementation (levage, pesage, stockage, appareils sous pression).

-     De gérer les investissements en terme de révisions générales et gros entretien.

-     De suivre les contrats de sous-traitance (nettoyage, gardiennage, exploitation voies ferrées...).

-     De lancer et suivre les travaux neufs et d'entretien.

-     D'assurer la sécurité sur les chantiers.

 

2)    En terme de responsable du service achat délégué, il a pour missions essentielles :

-     De traiter l'ensemble des demandes d'achats de fonctionnement de l'établissement dans les domaines :

-     de fournitures industrielles,

-     de produits sur plan,

-     de prestations de réparation de matériel, de prestations location, de prestations du tertiaire (communication, formation, sécurité...), de biens d'équipement.

-     de révision générale et de gros entretien.

 

3)  En terme de responsable du magasin, il a pour missions essentielles :

-     D'approvisionner, réceptionner et distribuer les pièces de consommation, d'outillage et d'entretien nécessaires au fonctionnement de l'Usine.

-     D'approvisionner, réceptionner et distribuer les produits chimiques nécessaires à l'élaboration du véhicule (mastic, cataphorèse, peinture...).

-     De superviser la codification des pièces de rechange, décider de la mise en stock et du niveau optimal du stock afin d'harmoniser les niveaux de satisfaction des clients et la valeur du stock.

 

4) En terme de responsable de la plate-forme technique, il a pour missions essentielles :

-     D'assurer la maintenance de niveau 3, 4 et 5 dans les disciplines :

              Mécanique, hydraulique et électronique robotique,

              Câblages spécifiques,

               Electronique,

            Hydraulique proportionnelle

-     D'assurer l'assistance des secteurs de Maintenance, la fiabilisation et l'amélioration des automatismes process,

-     D'assurer le rôle de Père Technique Usine dans les disciplines :  Robotique, Hydraulique, Automatismes, Mesures physiques, Electronique, Analyse vibratoire, Systèmes de suivi...

-     D'assurer le rôle de Pilote usine sur la mise en place de la maintenance prédictive dans les disciplines :

        Contrôle par infrarouge,

        Analyse vibratoire,

         Etalonnage des moyens de mesure sur les installations du process,

          Contrôle des motorisations.

 

      5) En terme de responsable du groupe fluides et énergies, il a pour missions essentielles :

-     D'élaborer et distribuer la vapeur, l'eau chaude industrielle, l'électricité et l'air comprimé.

-     De fournir les gaz de fabrication, le gaz naturel, l'électricité et l'eau potable.

-     D'assurer le chauffage de l'ensemble des locaux.

 

6)  En terme de responsable de l’environnement, il a pour missions essentielles :

-     Définir avec la direction la Politique Environnementale de l'usine et les objectifs environnementaux.

-     Piloter la démarche ISO 14001 au niveau de l'usine.

-     Assurer la liaison avec les autorités administratives régionales et locales (DRIPE, Préfecture Agence de l'eau,,....).

-     Assurer la gestion des stations de traitement des effluents.

IV – CONCLUSION

En conclusion de cette définition de fonctions on pourrait rajouter les qualités requises :

  • Doit avoir des compétences techniques et des méthodes d'analyse approfondies sur des équipements complexes
  • Doit être dynamique et motivé
  • Doit être doté d'une forte capacité d'écoute et de travail en équipe, ainsi qu'en réseau
  • Être capable de gérer et maîtriser des situations d’urgence et de prendre des décisions rapidement.
  • Savoir gérer et anticiper les compétences de l’ensemble de son personnel en fonction des évolutions technologiques, des nouvelles installations, des nouveaux projets.
  • Pratiquer l'anglais
  • L'activité d’un responsable de maintenance impose un rythme de travail contraignant (présence fréquente sur le terrain, week-end…) et des horaires de travail directement dépendants des problèmes techniques rencontrés (présence prévue ou imprévue).

 

Exemple d'organisation Maintenance chez Renault  (nous analyserons dans un prochain article les différentes organisations Maintenance.)

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25 Mar 21
Jonage, Auvergne-Rhône-Alpes, France

 

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 Une définition de la compétence?
     Pas toujours facile de définir la compétence professionnelle sans toujours utiliser les mêmes termes habituels souvent très généraux.....!!!
     Pour le Medef, « la compétence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements, s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est "validable". C’est donc à l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer. »

     Pour l'AFNOR : La compétence professionnelle correspond, à la « mise en œuvre, en situation professionnelle, de capacités qui permettent d’exercer convenablement une fonction ou une activité. »

     Le Cereq utilise quant à lui trois rubriques pour définir la compétence : savoirs, savoir-faire et savoir-être (N. Le Bellec).
« Un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-être qui sont mobilisés dans l’exercice d’un emploi/métier, dans une situation donnée » (ROME de l’ANPE).

    Philippe ZARIFIAN propose une définition intégrant plusieurs dimensions et donc associée à plusieurs formulations :
« La compétence est la prise d’initiative et de responsabilité de l’individu sur des situations professionnelles auxquels il est confronté. »
« La compétence est la faculté à mobiliser des réseaux d’acteurs autour des mêmes situations, à partager les enjeux, à assumer des domaines de coresponsabilité. »
« La compétence est une intelligence pratique des situations qui s’appuie sur des connaissances acquises et les transforment, avec d’autant plus de force que la diversité des situations augmente. »

Et pour un responsable de maintenance ?

 Dans une entreprise un responsable de maintenance doit avoir des compétences techniques et relationnelles exceptionnelles . Lesquelles ? Soyons concrets:

1)-Posséder de bonnes connaissances de l’environnement de la production, notamment des fonctions support (logistique, maintenance) ainsi que de la réglementation en matière d’hygiène et de sécurité. "Un homme de "relationnel" avec les partenaires extérieurs comme les collectivités, les chambres de commerce, les services de sécurité" comme le souligne J.P SOURIS dans son guide du parfait responsable maintenance ( Lexitis édition).

2)-Maîtriser les matériels et les processus de fonctionnement de la maintenance et être autonome techniquement pour faire fonctionner les machines. Savoir discerner ce qui peut être sous-traité et ce qui doit être gardé dans l'entreprise (savoir-faire, cœur du métier...). Le responsable de maintenance? : "bon généraliste des technologies, mais pas forcément expert en tout". "On ne peut pas tout savoir mais il faut savoir où se trouve le savoir dont on a besoin..."

3)-Disposer de réelles aptitudes managériales pour mobiliser ses équipes de techniciens autour de la qualité des interventions, du respect des délais, de la gestion des pièces de rechange, de l'application stricte des méthodes d'analyses, de diagnostics, de fiabilisation... . Gérer la compétence de l'ensemble de son personnel , savoir identifier les formations utiles pour couvrir tous les métiers nécessaires aux interventions dans les secteurs dont il a la charge, et suivre les évolutions technologiques en anticipant les formations nécessaires ( avant l'arrivée de nouvelles machines). Travaillant tant sur du matériel électronique high-tech que sur des technologies de plus de 25 ans, savoir s'adapter rapidement à ces nouvelles technologies.

4)-Etre attentif et réceptif à une formation continue tout au long de sa carrière permettant ainsi d'entretenir et d'enrichir ses compétences.

5)-Disposer de fortes capacités d’analyse et de synthèse des problèmes d’ordre technique et relationnel, être un gestionnaire garant de son budget.

6)-Maîtriser l'informatique (industrielle et de gestion) notamment la GMAO (gestion de la maintenance assistée par ordinateur) et les méthodes et logiciels comme : MAXER, DIAGDEF, REX...

7)-Faire preuve de rigueur, de sang-froid et de réactivité et avoir le goût du travail en équipe. Etre capable de gérer et de résoudre des situations d'urgence et de prendre des décisions rapidement. Quand des installations importantes ( production de vapeur, poste haute tension, fours, convoyeurs, ligne d'emboutissage...) pour la production sont arrêtées par une panne conséquente et que les stocks fondent comme neige au soleil, il faut savoir gérer les priorités, mettre les moyens d'intervention nécessaire en quantité et en compétences, faire appel à des experts extérieurs si nécessaire...mettre en place des marches de substitution même si les cadences ou les rendements sont dégradés, communiquer avec les responsables fabrication et la direction...

8)- "Etre un visionnaire, à l'affut de la bonne idée, en veille technologique permanente pour trouver de nouvelles méthodes et de nouvelles solutions technologiques pour optimiser ses opérations" ajoute JP SOURIS.

      Il faudrait rajouter à ces compétences l'amour de son métier ( mais comme dans beaucoup d'autres activités professionnelles ) car un responsable de maintenance ne compte pas son temps ni sa disponibilité la nuit comme les week-ends...ce qui perturbe bien souvent sa vie privée ou familiale.

    Sacré profil , n'est-ce-pas? De la motivation, beaucoup de motivation... Aimer son travail et s'épanouir dans son travail...

Bonne maintenance
Olivier

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Notre intervenant sera Jean-Marc DURIEUX qui est le président du REXAM: le Réseau d’Experts indépendants Arts et Métiers.

Le thème abordé concerne les différents métiers de service relatifs à la maintenance et exercés en free-lance: management de transition, conseil, formation et expertise technique. Il sera abordé le statut de free-lance et les formes juridiques pour exercer ces activités. L'état du marché actuel et les perspectives d'évolution de celui-ci seront abordés ainsi que l’accès au marché et la façon pour un free-lance de trouver ses clients.
Pour ceux qui souhaitent en savoir plus sur le travail non salarié il sera présenté les avantages et les modalités pour être membre du REXAM. Pour ceux qui pourraient avoir besoin de faire appel à des experts il sera présenté les outils et modalités pour bénéficier des services des membres du REXAM.

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