Club ingenieurs de maintenance

Quelles sont les qualités que nous attendons d’un manager, mais aussi que nous devons avoir, car attendues par celles et ceux qui nous entourent dans notre Entreprise ?

Un bon manager doit :

Susciter la confiance et l’adhésion

S’identifier à l’entreprise et s’y impliquer

Avoir de l’aptitude à travailler en groupe, en équipe

Provoquer le changement

Etre source de proposition

Avoir de la détermination dans l’action

Avoir le sens de la prospective

Avoir un esprit d’analyse et de synthèse

Montrer une capacité de travail

Avoir du courage dans ses opinions

Avoir de l’autonomie

Avoir le sens des responsabilités

Montrer une organisation du travail

Savoir respecter les délais

Avoir des qualités relationnelles

Facilité de contact

Contrôle de soi

Capacité de conviction

Sens des négociations

Sens du profit

Motivation, beaucoup de motivation

Aimer son travail et s’épanouir dans son travail

Définir des objectifs suffisamment précis et quantifiés : SMART ( Spécifiques ( relatif à une personne précise), Mesurables ( évaluables), Acceptés par la personne,  Réalisables ( réalistes), Temporellement définis ( avec une date de fin et des points intermédiaires)) avec des indicateurs aussi SMART ( Significatifs, Mesurables, Acceptables, Réalistes, Temporellement définis) « ce qui n’est pas défini ne peut être mesuré, ce qui n’est pas mesuré ne peut être amélioré… »

Un responsable de maintenance doit avoir des compétences techniques et relationnelles . Lesquelles ?

-posséder de bonnes connaissances de l’environnement de la production, notamment des fonctions support (logistique, maintenance) ainsi que de la règlementation en matière d’hygiène et de sécurité.

-maîtriser les matériels et les process de fonctionnement de la maintenance et êtes autonomes techniquement pour faire fonctionner les machines.

-disposer de réelles aptitudes managériales pour mobiliser votre équipe de techniciens autour de la qualité des interventions, du respect des délais.

-Travaillant tant sur du matériel électronique high-tech que sur des technologies de plus de 25 ans, savoir s'adapter rapidement aux nouvelles technologies.

-Etre attentif et réceptif à une formation continue tout au long de sa carrière permettant ainsi d'entretenir et d'enrichir ses compétences.

-disposer de fortes capacités d’analyse et de synthèse des problèmes d’ordre technique et relationnel.

-maîtriser l'informatique (industrielle et de gestion) notamment la GMAO (gestion de la maintenance assistée par ordinateur).

-faire preuve de rigueur, de sang-froid et de réactivité et avez le goût du travail en équipe. Etre capable de gérer et de résoudre des situations d'urgence et de prendre des décisions rapidement.

(info AFNOR wiki métier)

Il faudrait rajouter à ces compétences l'amour de son métier ( mais comme dans beaucoup d'autres situations professionnelles ) car un responsable de maintenance ne compte pas son temps et sa disponibilité .

Bonne maintenance

Olivier

      Je vous fais partager un très bon article de Jean Marc Vittori paru dans Les Echos sur l’évolution du travail et une nouvelle compétence qui commence à être demandée dans les embauches.

     « A chaque époque son critère de recrutement. La force physique a longtemps été la priorité pour chasser le bison, fracasser le crâne des ennemis, aller à la mine, serrer les boulons, manipuler la pelle…. Au XX^° siècle, les compétences intellectuelles sont passées au premier plan, avec la montée des services puis des technologies de l'information. Mais l'histoire ne s'arrête pas là. En ce début de XXI^° siècle, l'entreprise et le travail changent en profondeur. L'automatisation gagne encore du terrain dans les tâches manuelles et se faufile dans les tâches intellectuelles. Les hiérarchies sont écrasées. L'économie devient « collaborative». Un consultant américain, Dov Seidman, résume parfaitement la révolution : "Nous sommes passés d'une économie industrielle -on embauchait des bras - à une économie de la connaissance - on embauchait des têtes - et maintenant une économie humaine - on embauche des cœurs " .

     Embaucher des cœurs ! Certains trouveront l'idée naïve, d'autres la rejetteront en affirmant que nous allons au contraire vers un monde de plus en plus dur où le cœur n'a aucune place. Il faut donc l'étayer avant d'explorer les effets de ce basculement sur l'entreprise et la société, qui seront majeurs.

Dans l'économie de demain, la capacité à coopérer sera centrale.

     Partons donc des propos de Seidman.  «il n'y a pas de guerre à venir entre l'homme et la machine. Les machines ont déjà  gagné. Au lieu de rivaliser avec elles ou de vouloir maintenir une suprématie dans des domaines tels que l'analyse quantitative, nous devons les compléter. Seuls les humains ont des qualités comme la capacité à collaborer et à communiquer, ou à faire preuve de courage». Dans l'entreprise d'hier, beaucoup de salariés restaient dans leur coin, à faire un travail souvent répétitif. Au-delà  de la machine à café, ils étaient peu en relation avec leurs collègues, et encore moins avec les clients. Mais le travail répétitif devient largement mécanisé ou numérisé. Les salariés, eux, travaillent de plus en plus en équipe, en collectif, en mode projet. Si l'expertise technique reste précieuse, elle n'est utile qu'à celui qui est apte à collaborer avec les autres. Place à l'écoute et à l'attention, à l'empathie, à l'envie et à la volonté d'aller vers l'autre, de coopérer avec lui.

     La même exigence se retrouve, et se retrouvera plus encore demain, pour les relations de l'entreprise avec ses parties prenantes - ses clients, ses fournisseurs, ses partenaires, son environnement. Dans un monde où les frontières des entreprises ne cessent de se déplacer, leur interpénétration se généralise. Cette interface de plus en plus large se concrétise par des relations individuelles et donc la capacité des salariés à les établir et à les fortifier.

     Quand la production devient de plus en plus souvent une coproduction avec le client, il devient vital de bien s'entendre avec lui. L'économie collaborative va pousser à aller encore plus loin. Chez BlaBlaCar, pionnier du covoiturage, les transportés notent leur transporteur, mais la notation se fait aussi dans l'autre sens. Ce qui en jeu ici n'est pas tant l'aptitude à la conduite ou à l'intellect que la qualité de la relation qui s'établit entre les uns et les autres. Signe des temps: une jeune activiste britannique, Belinda Parmar, calcule un «indice d'empathie» pour 160 grands groupes mondiaux.

     La montée des cœurs dans la production va chambouler l'entreprise et la société. A commencer par l'embauche :
 - La puissance des bras est visible à l'œil nu.
-  La puissance du cerveau est labellisée par des parchemins scolaires.
-  La puissance du cœur, la capacité à travailler ensemble, à établir la confiance au-delà  d'une simple transaction sont plus difficiles à détecter, à justifier aussi.

    Certains DRH partent à la recherche d'indices dans les CV ailleurs qu'à la rubrique «formation». Des chercheurs ont montré que les étudiants ayant une forte implication associative, dans l'humanitaire par exemple, sont ceux qui montrent la meilleure aptitude à coopérer. Ils montrent aussi que les recruteurs savent interpréter ce genre de signal dans les CV.

Une faculté plus développée chez les femmes.

     Cette montée de nouvelles compétences va aussi bousculer la société. Les révolutions industrielles du XVII^e et du XIX^e siècle ont chamboulé la production physique. Elles ont accru la puissance des bras, et, à terme, la rémunération de ceux qui s'en servaient pour produire. Les inégalités ont diminué. D'immenses classes moyennes sont apparues. Au contraire, les technologies de l'information accroissent la puissance des cerveaux, et donc les revenus de ceux qui s'en servent. Elles accroissent donc les inégalités et écrasent les classes moyennes. Mais la répartition de ceux qui ont un cœur, ou plutôt de ceux qui savent s'en servir dans leurs activités, est très différente de celle de la force physique ou intellectuelle. L'économiste Marie-Claire Villeval, du laboratoire Gate de l'université Lyon-II, a montré par exemple dans plusieurs recherches que les femmes préfèrent la coopération dans leur travail alors que les hommes privilégient le modèle peut-être bientôt obsolète de la compétition. Non seulement la femme sera peut-être l'avenir de l'homme, mais elle pourrait aussi incarner le futur de l'économie. »

Alors coopérons, coopérons....

Bonne maintenance
Olivier

 L’ingénieur de maintenance, doit parmi les nombreuses compétences de son métier, savoir mener des études de fiabilité, maintenabilité et disponibilité. Il doit pousser son personnel à toujours rechercher la performance, la diminution des pannes, l’amélioration des installations… Comment peut-il s’y prendre ? Quelles sont les règles de l’art. ?

- Il faut manager la maintenance :

Le responsable de maintenance doit être source de propositions permanentes d’améliorations de l’outil de production : ne pas se contenter d’attendre la panne, de gérer les crises mais d’anticiper, d’imaginer les cas de pannes et les solutions d’améliorations envisagées pour chacun, les marches dégradées associées.

Il doit alors pousser, manager son personnel dans cet objectif. Trop souvent j’ai vu mon personnel de maintenance « attendre » l’appel de la fabrication ou les alarmes, cantonné « sagement » dans leurs secteurs de maintenance. Il est vrai que pour beaucoup de personnes (de fabrication ou autres services), les voir « glandouiller » dans leur secteur de maintenance, était le signe que les installations tournaient et qu’il n’y avait pas de panne… !!!

- Il faut manager la fiabilité :

Il faut un peu se battre (et développer beaucoup d’énergie) pour insuffler à tout son personnel cet esprit permanent d’anticipation et cette recherche d’améliorations. On le fait assez bien après une grosse panne (et on y est poussé par un nécessaire plan de suppression du risque de retrouver pareille perturbation), mais pour les 80% d’interventions restantes, que fait-on vraiment ? Avons-nous un processus écrit, formalisé (« Qui fait Quoi, Quand ») ? On sait aussi que les AMDEC sont surtout faites à la conception des machines et installations, mais pas assez durant la vie de celles-ci.

Ce travail d’amélioration de la fiabilité est un des rôles du groupe GATM (Groupe d’Assistance Technique Méthodes ) qui aidera les professionnels du terrain . Si le GATM n’existe pas dans l’atelier ou l’entreprise, ce peut être un chef d’équipe ou un responsable de secteur qui pilote un groupe de travail composé de quelques professionnels du secteur (sans oublier d’y faire participer un membre de l’équipe de nuit, si celle-ci existe) . Pas besoin d’effectif important. Ce sont ceux qui interviennent sur les installations qui peuvent avoir les meilleures idées d’améliorations, de modifications…Une analyse approfondie se fera évidemment à partir de paretos et de quantifications des défauts car : « Ce qui n’est pas défini ne peut être mesuré. Ce qui n’est pas mesuré ne peut pas être amélioré »

Les résultats mesurés pourront alors dynamiser l’équipe. Car la fiabilité ne pourra que s’améliorer. Il faudra s’attendre à ce que les derniers pourcentages manquant à la disponibilité des installations, soient durs voire très durs à gagner. Et si les coûts résultants diminuent, c’est gagné et encourageant.

Pas de fatalisme. Ne pas « vivre avec » les mêmes pannes et mêmes interventions qui quelquefois justifient notre fonction . N’avons-nous pas déjà entendu :« C’est un bon moyen de justifier ses besoins en effectif de maintenance que l’on a toujours du mal à quantifier »... «Il ne faut pas scier la branche sur laquelle on est assis : moins de pannes = moins de compagnons »…La mission de l’ingénieur de maintenance est bien de maintenir cette pression d’optimisation, d’apporter des solutions innovantes, pérennes, tout en capitalisant son expérience pour les installations futures .

- Il faut capitaliser :

Parce qu’on n’a pas en général, l’historique de toutes les modifications et améliorations apportées tout au long de la vie d’une machine (genre carnet d’entretien), on ne sait pas très bien capitaliser avec efficacité. Nous ne sommes pas assez méthodiques, mais toujours critiques vers les concepteurs, les fournisseurs des machines. C’est la somme du vécu de chacun (quand encore il est resté dans le même secteur) qui fait trop souvent l’historique de la machine. Et on sait très bien que dans les réunions autour des plans des nouvelles machines à l’ingénierie ou chez les fournisseurs, les professionnels de maintenance qui y participent ne « remontent » trop souvent que les problèmes qu’ils ont vécus . La capitalisation d’expérience doit être rigoureuse, permanente, formalisée, « c’est un trésor à transmettre » … (on en reparlera dans un autre article "comment bien capitaliser"…)

- Conclusion :

Manager la maintenance et la fiabilité est une des fonctions les plus intéressantes pour un ingénieur ou pour un technicien responsable d’un atelier, d’une usine. C’est pour lui une source de combats permanents, d’espoirs et de déceptions, de satisfactions quand on voit « sa » solution proposée et appliquée porter ses fruits, la disponibilité remonter, le « point noir » du Chef des fabrications disparaître (ou s’atténuer), source de dynamisme pour une Equipe qui a fait ensemble un bon boulot, une bonne modif… satisfaction pour tous du travail accompli.

Bonne Maintenance

Olivier

     En maintenance une démarche de capitalisation d’expériences est primordiale. C’est la somme du vécu de chaque intervenant qui constitue trop souvent l’historique d’une machine. Dans les réunions autour des plans de nouvelles machines à l’ingénierie ou chez les fournisseurs, les professionnels de maintenance qui y participent ne « remontent » principalement que les problèmes qu’ils ont rencontrés dans leur atelier. La maintenance n’est  pas assez méthodique, mais toujours critique vis-à-vis des concepteurs et des fournisseurs d’installations. Elle possède rarement l’historique de toutes les modifications et améliorations apportées tout au long de la vie d’une machine (type carnet d’entretien par exemple).

 « La capitalisation, c’est un trésor à transmettre »

« C’est le passage de l’expérience à la connaissance partageable » (P.Zutter)

Avec un turn-over du personnel qui peut être important dans certaines entreprises, les départs en retraite, la sous-traitance de certaines activités, le nombre de projets croissant, l’environnement complexe, incertain, et de plus en plus concurrentiel… la capitalisation est une démarche importante et nécessaire pour une entreprise.

La capitalisation d’expériences doit être :

1) Rigoureuse
C’est un travail qui part de la pratique, pour enrichir la pratique. La capitalisation doit permettre de tirer des enseignements de l’expérience qui puissent servir à des interventions ultérieures.
Les pannes d’une machine, d’une installation suivent en général la loi des 80/20. 80% des pannes sont les mêmes et se reproduisent dans le temps. Mais dans ces 80% il y a des pannes « vicieuses » qui ont été particulièrement perturbantes pour la fabrication, aussi bien en temps d’arrêt (diagnostic long, erroné…) ou en temps de réparation important ( échange d’un réducteur, ou d’un organe nécessitant de lourds moyens de manutention…) qu’en coût (perte de production, main d’œuvre passée, pièces de rechange, prestation extérieure..). C’est ce genre de panne qu’il faut éviter de retrouver et dans la vie de la machine ou de l’installation, et dans les futures machines identiques.
Quand on pose la question : « Dis-moi ce qui ne va pas sur cette machine », les intervenants ne se souviendront pour la plupart, que des dernières pannes ou seulement des petits tracas quotidiens « avec lesquels on vit »…Mais si l’on pose la question : « on doit refaire une machine identique à celle-ci, que doit-on éviter de reproduire ? » on n’aura qu’une liste incomplète et fausse du vécu, associée à des mémoires défaillantes et sans analyse quantifiée, formalisée.

2) Permanente
Elle se fait normalement en cours d’action, en continu, lors de jalons projets, lors de retours d’interventions. Il ne faut pas attendre trop longtemps pour rédiger  quelques lignes qui reprendront,  par exemple,  les raisons d’un arrêt long très perturbant, l’analyse des causes qui en a été faite, les modifications apportées. « Le meilleur moment, c’est tout de suite ». C’est dans la pratique quotidienne de leur activité que les personnels  de maintenance doivent sauvegarder les connaissances acquises durant les dépannages,  les retours d’expérience après une révision générale ou un important démontage, partager les savoir-faire correspondant à une technologie de pointe…

3) Formalisée
« Les écrits restent »
Les connaissances à capitaliser doivent être explicitées, puis formalisées. Le recueil  des informations permettant de décrire et d’illustrer ce qui a été identifié, l’organisation, les supports, l’archivage…  doivent être correctement définis.

Exemple de démarche : Après chaque arrêt long (dont le seuil est à définir) un groupe de travail de 3 personnes (intervenants et Méthodes maintenance) remplit le formulaire d’incident majeur. Après avoir indiqué les causes (détectées, analysées) et les remèdes employés (modifications…) ce groupe de travail doit remplir la case « capitalisation ». Une copie de ce formulaire est ensuite rajoutée au dossier machine.

Les supports peuvent être variés. Le support papier est disponible sous forme de formulaires à renseigner. L’ensemble des fiches est rangé dans un classeur accessible à tous (faible coût et mise en œuvre rapide). Mais ce type de support présente l’inconvénient d’être réservé à quelques utilisateurs d’un même secteur géographique. Ce type de support est choisi quand la capitalisation enrichit le dossier machine qui reste encore bien souvent sous forme dossier papier.
Le support informatique peut être une base de données du type ACCESS ou de simples tableaux EXEL. C’est le cas quand la capitalisation s’intègre à la démarche TPM. Ce support à l’avantage d’être simple d’utilisation (accessible à tous les intervenants, les mises à jour et les sauvegardes faciles) mais aussi transférable d’un secteur à un autre. Ce qui permet au personnel de maintenance de communiquer des retours d’expérience à d’autres  sites différents qui utilisent aussi le même type de matériel, les mêmes technologies…
La démarche de formalisation peut se faire de 2 manières différentes : elle peut être conduite par une seule personne (Méthode maintenance par exemple) qui recueille les données auprès des experts ou des intervenants et qui les formalise ensuite, ou par auto-capitalisation par les collaborateurs eux-mêmes.

4) La capitalisation est l'affaire de tous

Le savoir appartient et se trouve auprès de ceux qui sont les acteurs de l’action. Il appartient au responsable de maintenance d’animer son équipe pour que chacun se sente responsable du savoir qu’il peut transmettre. Ce n’est pas seulement l’affaire d’un service ingénierie ou du GATM (groupe d’assistance technique maintenance) de l’atelier. C’est valoriser ce que l’on sait faire, c’est modéliser les savoirs pour ne pas les perdre.

   La capitalisation est d’abord locale. Elle  est pratiquée au niveau atelier, par les intervenants les plus proches des installations. Mais dans des entreprises suffisamment grandes pour avoir plusieurs sites de production plus ou moins identiques, la capitalisation doit « rayonner » sur l’ensemble des secteurs. C’est un des objectifs des « Clubs Métiers » chez RENAULT.
Un Club Métier est une instance regroupant, trimestriellement,  les responsables maintenance d’un même métier des différents sites, instance de réflexions et d’élaborations de propositions orientées sur les performances industrielles du métier. A partir d’une base de données d’indicateurs, elle identifie les points durs, les « best practices », propose des standards du  métier, les cibles de performances et de coûts, les organisations, les objectifs du métier. Elle est pilotée par un des responsables maintenance. C’est un excellent  moyen très apprécié de tous les participants pour capitaliser l’expérience de chacun et en faire part à tous. L’ordre du jour prévoit à chaque réunion, « un tour de table » spécifique pour ce part

5) Conclusion

Ainsi donc, la capitalisation est en maintenance une véritable richesse qu’il convient de gérer au mieux. L’intégration de savoir-faire consolidés dans des processus industriels améliore leur productivité et leur compétitivité. Partager ses connaissances ne favorise-t-il pas l’autonomie, n’est-il pas valorisant de formaliser les meilleures pratiques de l’entreprise, de les faire progresser et de lui apporter ainsi des gains en terme de coûts, délais et de qualité ?.

Bonne maintenance

Olivier

        Le Responsable Maintenance se pose un jour ou l'autre, dans son Entreprise ou son usine, les questions suivantes au sujet de la sous-traitance de certaines activités de son secteur :

 - que puis-je sous-traiter dans mes activités ?

 - que dois-je absolument conserver et ne pas sous-traiter ?

 - comment bien sous-traiter ? Quelles sont les règles de l'art en la matière ?

 - comment bien définir mon besoin, pour avoir des coûts les mieux définis et les moins élevés ?

 - comment mesurer et comparer les performances (en qualité, en coût, en compétence...) ?

Essayons alors d’y apporter quelques réponses et quelques conseils.

1- RAISONS DE SOUS-TRAITER

     Dans une entreprise, dans une usine, les raisons d’une sous-traitance d’activités de maintenance sont multiples. On peut en citer quelques-unes :

• Assistance Technique (ex: pendant la montée en cadence de nouvelles installations).
• Flexibilité ou contraintes (compétences d'appoint, adaptation à la demande du marché) , organisation ( 2x8 , 3x8) , démarrage usine nouvelle ).
• Aide pour installations spécifiques, pointues- Expert haute technicité (compétences difficiles à acquérir ou à maintenir, faible nombre d'installations).
• Activités spécifiques dont la fréquence est trop faible pour justifier l'entretien de compétences.
• Activités répétitives à faible valeur ajoutée en compétence (ex : réparations, nettoyage bureaux et abords, entretien pelouses...).
• Activités trop éloignées des métiers pour y être intégrées- recentrage sur le coeur du métier (ex : laser).
• Contraintes réglementaires (appareils de levage, de lutte contre incendie, accumulateurs ...).
• Coût externe inférieur à coût interne - Pour améliorer la productivité opérationnelle, les ratios économiques.
• Globalisation d'activités (ex : réparations) - Lots groupés multi-techniques.

2- NE PAS SOUS-TRAITER

     Mais attention, dans une entreprise toutes les activités de maintenance ne sont pas sous-traitables. Le responsable de maintenance doit à chaque fois que le cas d’une sous-traitance est envisagé, se poser la question : cette activité-là peut-on la soumettre à un intervenant extérieur ? Quels en sont les risques ?

Citons quelques exemples d’activités à NE PAS sous-traiter :

• Le suivi permanent du processus industriel.
• La maintenance des installations critiques, stratégiques pour le process (maîtrise des opérations)
• L'auto-maintenance TPM : maintenance autonome : nettoyage - interventions et préventif niveaux 1 et 2. Elle doit rester aux opérateurs de fabrication.
• Le savoir-faire (« le core business »), l'expertise, les filières Métiers.
• Les tâches qui contribuent au maintien des compétences (ex : automatisme, robotique …).
• Les activités qui garantissent à tout moment la sureté d'une installation.
• Le pilotage de la fiabilisation, des améliorations, des actions de progrès (capitalisation) qui doit être animé et réalisé en interne.
• L'encadrement, le pilotage, le suivi des travaux : planification, ordonnancement, conduite des opérations de maintenance.
• Les méthodes maintenance, l'ingénierie Maintenance centrale usine.
• Le pilotage des systèmes d'infos maintenance.
• Garder la maîtrise d'ouvrage de toutes les activités, la coordination des intervenants.
• Quand il y a une disponibilité de ressources internes (ex: utilisation du personnel à aptitude réduite dans un atelier de réparation).
• Si le coût externe est supérieur au coût interne.

3- LES RÈGLES DE L'ART

 3-1 PRÉPARATION :

 a) Réaliser un cahier des charges bien défini, validé par l'exploitant (le client) - avec les derniers alignements techniques.

     Il faut absolument réaliser, au sein d’une entreprise , un cahier des charges type qui sera le support standard utilisé par tous les acteurs de maintenance qui ont à passer un marché, qui permettra de définir correctement les prestations attendues et les objectifs à atteindre et de ne pas oublier des précisions ou des thèmes à aborder, et d’une manière identique pour tous les fournisseurs consultés (le cadre de réponses rendra plus facile les comparaisons).

 b) Prévoir pour les contrats supérieurs à 1 an, une clause de productivité annuelle, quantifiable (hors formule théorique).

 c) Prévoir des contrats avec clause de réversibilité (avec préavis de 3 mois).

 d) Prévoir des contrats avec accord de coopération (durée, renouvellement, bonus / malus, productivité ...) - objectifs de progrès partagés.

    La motivation du fournisseur de prestations de maintenance sera d’autant plus importante que la coopération proposée est du type « gagnant-gagnant », que les objectifs (atteignables) sont récompensés s’ils sont tenus. La confiance mutuelle (« carte sur table ») est alors fortement souhaitable.

 e) Prévoir des contrats pluriannuels, de durées les plus longues (3 ans et plus).

     Les durées longues permettent de négocier plus efficacement les marchés et les contrats, aussi bien pour les fournisseurs que pour les demandeurs. Par contre un fournisseur qui ne donne pas satisfaction sera plus difficilement exclus et son contrat interrompu (sauf si les critiques et les causes d’insatisfaction sont flagrantes, démontrées, quantifiées).

 f) Être financièrement acceptable : Rentabilité des coûts (les plus globaux) de sous-traitance.

     Il est souvent difficile de comparer des solutions de maintenances sous-traitées par rapport à des maintenances assurées en interne car on risque d’oublier dans les chiffrages des coûts indirects (ex : l’énergie, certains outillages spécifiques nécessaires, des manutentions, des pièces de consommation, des surfaces de stockage, des prestations complémentaires ponctuelles d’autres intervenants…).

 g) Transformer des coûts fixes en coûts variables.

3-2 CONSULTATION :

 Quelques règles sont à appliquer avec rigueur :

-  Globaliser par métier, par technologie, par site ...

 -  Réduire le nombre de sous-traitants prestations multi-techniques.

-  Exiger une qualité des Prestataires : Professionnalisme et stabilité, compétence des intervenants, maîtrise d'œuvre.

-  S'assurer d'une adaptabilité satisfaisante aux évolutions de périmètre, de volume, d'organisation, de technologie.

-  Imposer une obligation de résultats quantifiables, mesurables (critères de réception).

-  Identifier des indicateurs contractuels de résultats : fiables, utiles, agréés par tous les acteurs, pertinents quant au besoin industriel.

-  Responsabiliser le prestataire sur le volume de production du site.

-  Donner de la visibilité aux prestataires pour qu'ils soient aussi une force de proposition.

-  Respecter la confidentialité d'échange, en consultation, et la confidentialité Produit après la commande.

3-3 MISE EN ŒUVRE :

1. ) S'assurer que les dossiers machines sont accessibles et complets : documentation, historiques, nomenclatures, pièces de Rechange.
2. ) Garder la maîtrise de l'audit - Exercer des contrôles pour dégager des axes de progrès ou se remettre en question.
3. ) S’assurer de la mise en place d’indicateurs fiables et objectifs, permettant l’évaluation des prestataires.
4. ) Limiter au maximum les interventions de la maintenance interne après passage des prestataires extérieurs
5. ) Réceptionner les travaux (jalons définis en contenus et respectés en délais), éliminer les contentieux par une préparation efficace de ces réceptions.
6. ) Organiser des réunions planifiées opérationnelles Production - Maintenance - Prestataire, et leurs suivis.
7. ) Organiser des réunions planifiées d'avancement des actions de progrès et de capitalisation.
8. ) Suivre l'état des dépenses Pièces de rechange.
9. ) Expliquer les raisons de "faire ou faire-faire" au personnel interne dialogue social, transparence…
10. ) Assurer une bonne collaboration Achats / services techniques : panel des fournisseurs, Cahier des Charges, durée prestation, contrat, résultats ...

4- REMARQUES GENERALES

 Attention à la perte de savoir-faire par sous-traitance - Se recentrer sur les métiers de base.

 En phase de démarrage d'une nouvelle usine, la maintenance du process et du patrimoine peut être sous-traitée, avant une reprise en main en interne, progressive et plus ou moins limitée, en commençant par les experts et l'ingénierie maintenance.

 Ne pas sous-traiter sans avoir analyser, au préalable, le bon et plein emploi des ressources internes.

5- CONCLUSION

     Ainsi comme on peut le voir, la sous-traitance est une activité qui se prépare avec soin. On ne sous-traite pas n’importe quelle activité de maintenance. Et il est toujours impératif de garder en interne des savoir-faire qui valorisent nos professionnels de maintenance, qui font gagner du temps et de la réactivité en cas de pannes, qui réduisent bien souvent des coûts car des intervenants externes de haut niveau ou spécialisés se payent chers.

     Enfin, « Ce qui n'est pas défini, ne peut être mesuré. Ce qui n’est pas mesuré, ne peut pas être amélioré » il est donc très important d’intégrer dans les contrats de sous-traitance des performances attendues, qui soient correctement définies et mesurables.

Bonne maintenance

Oliver

              Les organisations du service maintenance au sein d’une usine, d’un établissement industriel…, varient énormément selon    la taille de l’établissement, son histoire et ses habitudes, la volonté de la Direction de rattacher la Maintenance à la Fabrication, ou garder un service Maintenance à part entière, le pourcentage d’activités de maintenance sous-traitée… Dans l’organisation maintenance existante dans la plupart des usines de Renault, apparaît la fonction d’un responsable maintenance générale. Mais quelle est sa véritable définition de fonctions ?

     Nous vous proposons une définition qui est apparue dans un document normalisé chez RENAULT.

I - MISSION GENERALE

     Rattaché au Directeur de l'Usine, le Chef du Service Maintenance Générale et Environnement a pour responsabilités essentielles

-     définir la politique maintenance et environnement de l'usine et coordonner son application,

-     conduire l'ensemble des activités du département en respectant les engagements de l'usine.

-     piloter l'animation fiabilité sur l'ensemble de l'usine.

-     proposer et mettre en oeuvre le plan de protection de l'environnement de l'usine.

En terme de qualité :

-     En recherchant les améliorations du processus et en proposant les investissements correspondants.

En terme de coûts :

-     En optimisant les mises en place de personnel.

-     En animant les plans d'actions de réduction des dépenses (pièces de rechange, produits de consommation, énergie, ...)

En terme de délai :

-     En respectant les engagements pris auprès de l'ensemble des clients pour la réalisation de prestations ou pour la livraison de produits.

En terme de ressources humaines :

-     En validant le plan de formation et de promotion du Département dans le cadre de la politique usine de développement des compétences.

-     En conduisant le déploiement et l'animation des UET (unité élémentaire de travail) et la déclinaison des plans d'actions.

-     En animant les relations avec les partenaires sociaux du Département.

-     En améliorant la sécurité et les conditions de travail du Département (il préside le CHSCT du Département).

-     En veillant au respect des règles d'entreprise, de la réglementation du travail et au plan social de l'usine.

-     En assurant la communication Direction/Département.

-     En participant, en tant que membre du Comité de Direction, aux réflexions et décisions qui intéressent le fonctionnement de l'usine.

-     En ayant en charge la gestion des cadres du service, la gestion prévisionnelle des emplois en fonction de l'évolution des techniques et métiers.

-     En animant les démarches du progrès et en s'assurant de l'existence des règles de fonctionnement et procédures et en contrôlant leur l'application.

II - PERIMETRE D'ACTION

Son domaine de responsabilité s'étend à l'ensemble des installations et patrimoine (bâtiments, routes, voies ferrées) de l'établissement.

III - MISSION DETAILLEE

Le Chef de Service Maintenance Générale et Environnement a pour mission de piloter l'ensemble des fonctions du Service en intégrant les objectifs de l'Usine.

1)    En terme de responsable des services généraux de maintenance, il a pour missions essentielles :

-     D'assurer l'entretien du patrimoine de l'Usine (routes, voies ferrées, bâtiments).

-     De réaliser les dépannages et la maintenance préventive des matériels et installations industrielles (convoyeurs, ponts roulants, matériels de soudure...).

-     D'entretenir les installations sociales (sanitaires, restaurants, bureaux).

-     De suivre les contrôles légaux sur les appareils ou les installations soumis à réglementation (levage, pesage, stockage, appareils sous pression).

-     De gérer les investissements en terme de révisions générales et gros entretien.

-     De suivre les contrats de sous-traitance (nettoyage, gardiennage, exploitation voies ferrées...).

-     De lancer et suivre les travaux neufs et d'entretien.

-     D'assurer la sécurité sur les chantiers.

2)    En terme de responsable du service achat délégué, il a pour missions essentielles :

-     De traiter l'ensemble des demandes d'achats de fonctionnement de l'établissement dans les domaines :

-     de fournitures industrielles,

-     de produits sur plan,

-     de prestations de réparation de matériel, de prestations location, de prestations du tertiaire (communication, formation, sécurité...), de biens d'équipement.

-     de révision générale et de gros entretien.

3)  En terme de responsable du magasin, il a pour missions essentielles :

-     D'approvisionner, réceptionner et distribuer les pièces de consommation, d'outillage et d'entretien nécessaires au fonctionnement de l'Usine.

-     D'approvisionner, réceptionner et distribuer les produits chimiques nécessaires à l'élaboration du véhicule (mastic, cataphorèse, peinture...).

-     De superviser la codification des pièces de rechange, décider de la mise en stock et du niveau optimal du stock afin d'harmoniser les niveaux de satisfaction des clients et la valeur du stock.

4) En terme de responsable de la plate-forme technique, il a pour missions essentielles :

-     D'assurer la maintenance de niveau 3, 4 et 5 dans les disciplines :

              Mécanique, hydraulique et électronique robotique,

              Câblages spécifiques,

               Electronique,

            Hydraulique proportionnelle

-     D'assurer l'assistance des secteurs de Maintenance, la fiabilisation et l'amélioration des automatismes process,

-     D'assurer le rôle de Père Technique Usine dans les disciplines :  Robotique, Hydraulique, Automatismes, Mesures physiques, Electronique, Analyse vibratoire, Systèmes de suivi...

-     D'assurer le rôle de Pilote usine sur la mise en place de la maintenance prédictive dans les disciplines :

        Contrôle par infrarouge,

        Analyse vibratoire,

         Etalonnage des moyens de mesure sur les installations du process,

          Contrôle des motorisations.

      5) En terme de responsable du groupe fluides et énergies, il a pour missions essentielles :

-     D'élaborer et distribuer la vapeur, l'eau chaude industrielle, l'électricité et l'air comprimé.

-     De fournir les gaz de fabrication, le gaz naturel, l'électricité et l'eau potable.

-     D'assurer le chauffage de l'ensemble des locaux.

6)  En terme de responsable de l’environnement, il a pour missions essentielles :

-     Définir avec la direction la Politique Environnementale de l'usine et les objectifs environnementaux.

-     Piloter la démarche ISO 14001 au niveau de l'usine.

-     Assurer la liaison avec les autorités administratives régionales et locales (DRIPE, Préfecture Agence de l'eau,,....).

-     Assurer la gestion des stations de traitement des effluents.

IV – CONCLUSION

En conclusion de cette définition de fonctions on pourrait rajouter les qualités requises :

• Doit avoir des compétences techniques et des méthodes d'analyse approfondies sur des équipements complexes
• Doit être dynamique et motivé
• Doit être doté d'une forte capacité d'écoute et de travail en équipe, ainsi qu'en réseau
• Être capable de gérer et maîtriser des situations d’urgence et de prendre des décisions rapidement.
• Savoir gérer et anticiper les compétences de l’ensemble de son personnel en fonction des évolutions technologiques, des nouvelles installations, des nouveaux projets.
• Pratiquer l'anglais
• L'activité d’un responsable de maintenance impose un rythme de travail contraignant (présence fréquente sur le terrain, week-end…) et des horaires de travail directement dépendants des problèmes techniques rencontrés (présence prévue ou imprévue).

Exemple d'organisation Maintenance chez Renault  (nous analyserons dans un prochain article les différentes organisations Maintenance.)

 Une définition de la compétence?
     Pas toujours facile de définir la compétence professionnelle sans toujours utiliser les mêmes termes habituels souvent très généraux.....!!!
     Pour le Medef, « la compétence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements, s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est "validable". C’est donc à l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer. »

     Pour l'AFNOR : La compétence professionnelle correspond, à la « mise en œuvre, en situation professionnelle, de capacités qui permettent d’exercer convenablement une fonction ou une activité. »

     Le Cereq utilise quant à lui trois rubriques pour définir la compétence : savoirs, savoir-faire et savoir-être (N. Le Bellec).
« Un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-être qui sont mobilisés dans l’exercice d’un emploi/métier, dans une situation donnée » (ROME de l’ANPE).

    Philippe ZARIFIAN propose une définition intégrant plusieurs dimensions et donc associée à plusieurs formulations :
« La compétence est la prise d’initiative et de responsabilité de l’individu sur des situations professionnelles auxquels il est confronté. »
« La compétence est la faculté à mobiliser des réseaux d’acteurs autour des mêmes situations, à partager les enjeux, à assumer des domaines de coresponsabilité. »
« La compétence est une intelligence pratique des situations qui s’appuie sur des connaissances acquises et les transforment, avec d’autant plus de force que la diversité des situations augmente. »

Et pour un responsable de maintenance ?

 Dans une entreprise un responsable de maintenance doit avoir des compétences techniques et relationnelles exceptionnelles . Lesquelles ? Soyons concrets:

1)-Posséder de bonnes connaissances de l’environnement de la production, notamment des fonctions support (logistique, maintenance) ainsi que de la réglementation en matière d’hygiène et de sécurité. "Un homme de "relationnel" avec les partenaires extérieurs comme les collectivités, les chambres de commerce, les services de sécurité" comme le souligne J.P SOURIS dans son guide du parfait responsable maintenance ( Lexitis édition).

2)-Maîtriser les matériels et les processus de fonctionnement de la maintenance et être autonome techniquement pour faire fonctionner les machines. Savoir discerner ce qui peut être sous-traité et ce qui doit être gardé dans l'entreprise (savoir-faire, cœur du métier...). Le responsable de maintenance? : "bon généraliste des technologies, mais pas forcément expert en tout". "On ne peut pas tout savoir mais il faut savoir où se trouve le savoir dont on a besoin..."

3)-Disposer de réelles aptitudes managériales pour mobiliser ses équipes de techniciens autour de la qualité des interventions, du respect des délais, de la gestion des pièces de rechange, de l'application stricte des méthodes d'analyses, de diagnostics, de fiabilisation... . Gérer la compétence de l'ensemble de son personnel , savoir identifier les formations utiles pour couvrir tous les métiers nécessaires aux interventions dans les secteurs dont il a la charge, et suivre les évolutions technologiques en anticipant les formations nécessaires ( avant l'arrivée de nouvelles machines). Travaillant tant sur du matériel électronique high-tech que sur des technologies de plus de 25 ans, savoir s'adapter rapidement à ces nouvelles technologies.

4)-Etre attentif et réceptif à une formation continue tout au long de sa carrière permettant ainsi d'entretenir et d'enrichir ses compétences.

5)-Disposer de fortes capacités d’analyse et de synthèse des problèmes d’ordre technique et relationnel, être un gestionnaire garant de son budget.

6)-Maîtriser l'informatique (industrielle et de gestion) notamment la GMAO (gestion de la maintenance assistée par ordinateur) et les méthodes et logiciels comme : MAXER, DIAGDEF, REX...

7)-Faire preuve de rigueur, de sang-froid et de réactivité et avoir le goût du travail en équipe. Etre capable de gérer et de résoudre des situations d'urgence et de prendre des décisions rapidement. Quand des installations importantes ( production de vapeur, poste haute tension, fours, convoyeurs, ligne d'emboutissage...) pour la production sont arrêtées par une panne conséquente et que les stocks fondent comme neige au soleil, il faut savoir gérer les priorités, mettre les moyens d'intervention nécessaire en quantité et en compétences, faire appel à des experts extérieurs si nécessaire...mettre en place des marches de substitution même si les cadences ou les rendements sont dégradés, communiquer avec les responsables fabrication et la direction...

8)- "Etre un visionnaire, à l'affut de la bonne idée, en veille technologique permanente pour trouver de nouvelles méthodes et de nouvelles solutions technologiques pour optimiser ses opérations" ajoute JP SOURIS.

      Il faudrait rajouter à ces compétences l'amour de son métier ( mais comme dans beaucoup d'autres activités professionnelles ) car un responsable de maintenance ne compte pas son temps ni sa disponibilité la nuit comme les week-ends...ce qui perturbe bien souvent sa vie privée ou familiale.

    Sacré profil , n'est-ce-pas? De la motivation, beaucoup de motivation... Aimer son travail et s'épanouir dans son travail...

Bonne maintenance
Olivier

COMMENT BIEN AUTOMATISER

     Les responsables de maintenance, qui participent avec les services (ou bureaux) d’ingénierie, à la conception d’automatisations de leurs processus, se posent, avant toute décision, les questions suivantes :

- Quand pouvons-nous automatiser un processus sans faire courir un risque de non fiabilité à la production, des surcoûts à l’Entreprise, des échecs aux bureaux d’étude et aux constructeurs de moyens ?

- Quelle est la bonne stratégie d’automatisation ? Comment réussir le passage d’un mode manuel à un mode automatisé ?

- Quels sont les critères d’automatisation ?

La complexité des automatismes est une composante importante de la complexité produit-process et donc des coûts et de la performance. Savoir faire simple n’est pas toujours évident.

« Le confort et la sophistication sont source d’ennuis. La simplicité et la rusticité sont gages de performances ». Des rentabilités estimées peuvent avoir été surévaluées. Des fiabilités prévisionnelles difficiles à atteindre et à maintenir. Un personnel de maintenance insuffisamment formé.

I - Quel type d'automatisme? :

     Peut-être faut-il commencer par préciser les différents moyens correspondants aux différents niveaux d’automatisation. On peut par exemple citer :

- Les aide-opérateurs qui sont des moyens simples pour manutentionner des charges lourdes (du type palonnier suspendu à un équilibreur)

- Les assistances qui sont des installations simples, support d’un outillage géométrique, plus ou moins mécanisées, avec ou sans automate ou séquenceur, à nombre limité d’actionneurs, pilotées par un opérateur.

- Les moyens semi-automatiques qui sont des installations plus ou moins mécanisées, avec automate ou séquenceur, avec des actionneurs permettant de faire une partie du cycle en automatique et une autre partie en manuel, pilotées par un opérateur.

- Les moyens automatiques qui sont des installations mécanisées avec automate ou séquenceur, avec des actionneurs permettant de faire l’ensemble du cycle en automatique, sans opérateur.

II - Préconisations :

     Nous pouvons alors préconiser pour ces moyens semi-automatiques et automatiques, le respect des principes suivants :

1) Développer une culture de limitation de l’automatisation.

     Surtout automatiser au juste nécessaire. Inutile de vouloir automatiser systématiquement une fonction entière : préhension, pose, vissage ou encollage, évacuation (l’approvisionnement automatique des vis peut poser par exemple des problèmes)

2) Gérer l’innovation par palier.

     On peut par exemple prévoir d’abord un moyen semi-automatique (avec maintien d’un opérateur) avant de passer directement à un moyen totalement automatique. C’est une manière de maîtriser graduellement la fiabilité et les performances, en étalant les coûts d’investissement.

C’est aussi amener dans un atelier des niveaux d’automatisation en nombre progressif permettant aux personnes en production et en maintenance de « digérer » toutes les nouveautés.

C’est avoir une démarche de progrès continu.

3) Définir des critères d’automatisation, propres aux métiers ou à l’entreprise.

      Pour bien automatiser, il faut :

- a) Un produit adapté (accessibilité et jeux de passage, précision de positionnement, pilotes et trous pour pilotage, référencements : « bien poser, c’est bien prendre », surfaces d’encollage suffisantes, trajectoires de vissage directes…. Il est impératif que les tolérances demandées aux constructeurs d’automatismes, soient au préalable « négociées » et contractuelles avec le bureau d’études produit (tolérances de positionnement, de réglage, de serrage, d’affleurage, de remplissage…)

- b) Une faible diversité du produit (il faut éviter les changements d’outils, de platine de manutention, de table de vissage…)

- c) Une rentabilité satisfaisante (prendre en compte tous les paramètres : main d’œuvre, qualité, retouches, sécurité, énergies…)

- d) Une fiabilité prévisionnelle contractuelle avec le fournisseur mais aussi avec la production

     Augmenter la fiabilité, c’est prévoir un minimum d’actionneurs, un minimum de pièces en mouvement, c’est maîtriser les référentiels et les dispersions par des pilotes , des plaques flottantes (rendre les moyens les plus tolérants, réduire les contraintes, évaluer des dispersions réalistes, faire les chaînes de cotes)…c’est séparer les fonctions ( de pose et de fixation par vissage par exemple), c’est utiliser des moyens standards déjà connus dans l’atelier ou l’usine : robots, tables de manutention, ascenseurs/descenseurs, visseuses…

4) Développer l’assurance qualité des études et des réalisations des automatismes.

     Toute la fiabilité se joue dès la conception du moyen : nombre d’actionneurs, technologies employées, dimensionnement des structures, des mécanismes, des moteurs, des vérins…, qualité du passage des câbles et de leur hygiène, accessibilité des organes (prévoir la facilité de leur échange. L’ordre chronologique et les accessibilités de premier montage chez le constructeur de machines ne sont pas les mêmes qu’en dépannage sur site).

5) Faciliter le diagnostic de la panne.

     Intégrer dans les programmes automates le maximum de paramètres de surveillance d’états, fournir dans les synoptiques un maximum d’information pour aider aux diagnostics des pannes, visualiser l’état des détecteurs de proximité, visualiser les zones de fonctionnement normal sur les appareils de mesure…

6) Développer les recyclages automatiques.

     Il est souvent très long et très perturbant de recycler en mode manuel une installation automatisée, liée à des manutentions de pièces (ou non), arrêtée en plein milieu de son cycle pour une raison inconnue. C’est alors dans ce cas que bien souvent des solutions de « forçages » entrainent des catastrophes (casses, temps passé, coûts, perte de pièces, non qualité, retouches…)

7) Prévoir les marches de substitution.

     En cas de panne de l’installation automatisée, la marche de substitution permet de produire, dans des conditions particulières de temps de cycle, de gamme opératoire (rajout d’opérateurs), avec un niveau de qualité respecté. elle peut être constituée d’une partie de l’installation automatisée (chargement/déchargement pièce par exemple, vissage, manutention…) ou d’un autre moyen indépendant du moyen principal (chariot, assistance opérateur, circuit parallèle de manutention…)

     La marche de substitution doit être « douloureuse » pour forcer la production et la maintenance à maintenir en état l’installation principale. Une installation trop souvent en panne et qui peut être très facilement remplacée par sa marche de substitution (autre petit moyen manuel par exemple), ne se verra pas pris suffisamment en considération et avec persévérance, dans des plans d’améliorations conséquents. C’est tellement facile de rajouter un ou deux opérateurs et de redémarrer la production.

     La marche de substitution doit être prévue dès la conception du moyen principal, intégrée au cahier des charges.

     Les procédures de mise en œuvre et d’utilisation, doivent figurer dans le Dossier d’exploitation du moyen.

     Mais elle n’est pas systématique (pas pour les manutentions de pièces par exemple, pas pour des installations dont la marche de substitution serait trop compliquée)

8) Capitaliser, réinvestir l’expérience.

   « Copier c’est gagner », standardiser, aboutir à des moyens « catalogue ». On n’investit qu’une partie des études, un complément, une adaptation. On bénéficie des plans d’améliorations et de fiabilisation successifs apportés sur les installations existantes identiques par les intervenants du (ou des) site(s).

     Ceci nécessite en premier lieu la bonne tenue des carnets d’entretien des installations sur site avec leur historique d’arrêts longs, de modifications, de temps de cycle, de leurs conditions initiales. Des dossiers machines complets et actualisés.

     « Ceux qui oublient le passé, se condamnent à le revivre » (G.Santayana)

9) Développer les compétences internes.

     Les compétences associées aux moyens automatiques doivent être anticipées, définies dès les études des moyens et des AMDEC et les formations nécessaires doivent être réalisées chez les fournisseurs des moyens. La meilleure des formations consiste à assister et à participer chez eux, aux premiers essais et premières mises au point des moyens.

     Ce personnel de maintenance ainsi formé, pourra jouer le rôle de formateur relais pour les autres professionnels de maintenance du site.

10) Mieux utiliser les compétences externes.

     Des contrats peuvent être passés aux démarrages des installations avec le fournisseur du moyen pour une assistance technique, limitée en durée, permettant aux professionnels de maintenance de s’approprier et maîtriser ces moyens. Avec le risque d’une présence du fournisseur trop longue , freinant et retardant la prise en main par le personnel de maintenance du site (plus le fournisseur reste, et moins la maintenance est intéressée pour prendre la main, c’est tellement plus facile…).De plus, le fournisseur dépanneur aura tendance à masquer certains petits défauts ou arrêts courts répétitifs, à reporter ces dysfonctionnements sur une qualité produit insuffisante ou des dispersions produit trop grandes, et retarder la montée en fiabilité de l’installation.

III - Quand doit-on automatiser ?

- Quand des conditions de travail sont pénibles, l’automatisation permet d’éviter des maladies professionnelles, supprime des postes d’opérateurs les bras en l’air, dans des postures pénibles ou manipulant des charges lourdes, dans des conditions de température difficiles (sorties de four…)

- Quand une qualité ou des tolérances sont difficiles à obtenir en manuel, l’automatisation permet d’obtenir des résultats constamment bons.

C’est le cas de la dépose de cordon de mastic ou d’étanchéité par exemple, ou de couples de serrage de sécurité importants à respecter.

- Quand des conditions d’hygiène s’imposent et le permettent (industries alimentaires, pharmaceutiques...)

- Quand des processus de fabrication nécessitent un fonctionnement rapide et continu, à temps de cycle très court (exemple l’embouteillage, la verrerie, certaines industries alimentaires…)

- Quand la mécanisation et l’automatisation est simple et peu coûteuse (manutentions par bandes transporteuses, par convoyeurs…)

- Quand une gestion d’articles ou de produits automatisée permet d’éviter des erreurs humaines d’orientations, de collectages, de tris (logistique, bagagerie, tri postal…)

- Quand une augmentation de productivité est ainsi possible, permettant d’être plus compétitif.

Conclusion

     Ainsi donc, c’est en participant très tôt à la conception produit, que les services de maintenance investissent pour les futures performances de leurs installations, pour une fiabilité prévisionnelle optimale, une montée en cadence conforme aux prévisions. Les services de maintenance usine ont leur mot à dire sur le choix des futures automatisations, leurs niveaux, les technologies utilisées. Des cahiers des charges standards prenant en compte une expérience formalisée et définissant des conditions quantifiées de démarrage et d’atteinte des objectifs de performance, des réceptions d’installations testées chez les fournisseurs dans des situations les plus proches de la réalité, une formation des opérateurs et des professionnels de maintenance anticipée, voilà les conditions de réussite d’une bonne automatisation d’un processus.

      L’intelligence artificielle, les capteurs d’information qui deviennent de plus en plus communicants, la miniaturisation des composants, l’augmentation des capacités mémoires, les algorithmes de plus en plus performants, l’arrivée des tablettes numériques, les traitements d’image encore plus rapides et perfectionnés…toutes ces évolutions technologiques n’ont pas fini de faciliter, d’amplifier les niveaux d’automatisation possibles de nos entreprises industrielles, mais aussi de simplifier le travail des professionnels de maintenance, dont la formation et la gestion des compétences ne devront pas être sous-estimées.

     « Des défis aussi difficiles à relever qu’enthousiasmants à réussir »

Bonne maintenance

Olivier